做代工的工厂，钱在四个地方漏：成本差异、物料损耗、供应商准交、库存周转。每块看板问的是同一组问题——趋势往哪走、差在哪一块、谁最该盯——所以图也就那几种：折线看趋势，成组柱状看标准对实际，瀑布看差异从哪来，构成图看钱漏在哪一类，横条看排名，雷达看整体。下面四块屏可以切换。
六条产品线标准对实际并排；十二个月的差异率和 5% 那条规则线；瀑布把差异拆成价差和量差；构成图告诉你超支的钱大半是工时。
四张图回答的是同一个问题的四个侧面：差在膏霜乳液，差的是量（多用了料、多花了工时），钱主要漏在工时上，而且已经连着七个月在规则线上方。它们旁边没有第五张图——再多就是在凑。
核心供应商的准交率排名，90% 画一条线，线下面的评级自动变成「待改进」；六个月走势看得出核心供应商在一路往下掉；逾期未交的那几单直接列出来，今天就要催。
| 采购单 | 供应商 | 物料 | 金额 | 预计到货 | 已逾期 | 用在 | 操作 |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| PO-2608-0212 | 原料供应商甲 | 保湿剂原料 | ¥8.6 万 | 08-28 | 4 天 | SO-2609-0402 · 09-08 开工 | |
| PO-2608-0231 | 标签印刷丙 | 品牌 A 标签 | ¥1.2 万 | 08-30 | 2 天 | SO-2609-0406 · 09-10 开工 | |
| PO-2608-0238 | 原料供应商乙 | 植物提取物 | ¥3.4 万 | 08-31 | 1 天 | SO-2609-0411 · 09-15 开工 |
四类存货的周转天数和去年同期并排，包材那一根一眼就跳出来；库龄分布告诉你 90 天以上的钱压在哪；品牌专用料单独列，因为它一停单就没有去处。
| 品号 | 品名 | 分类 | 专用性 | 结存 | 结存金额 | 最近一张新单 | 操作 |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| CM-016 | 彩盒（品牌 B 专用） | 外包材 | 品牌专用 | 8.8 万个 | ¥6.9 万 | 05-27 · 已 96 天 | 催品牌方 |
| PM-015 | 气垫粉盒（品牌 C 专用） | 内包材 | 品牌专用 | 3.1 万套 | ¥2.1 万 | 06-02 · 已 90 天 | 催品牌方 |
每个维度的分数按规则表算，不是人打的；本期和上期两个多边形叠在一起，哪一角缩了一眼就看见。分数旁边写着它怎么算——看板上任何一个数都得说得清出处。
| 维度 | 本期 | 上期 | 算法 |
|---|---|---|---|
| 成本控制 | 58 | 66 | 差异率每超 5% 一个点扣 6 分 |
| 物料损耗 | 62 | 60 | 超标金额占领用金额的比例 |
| 供应商准交 | 74 | 80 | 核心供应商加权准交率 |
| 库存周转 | 55 | 60 | 四类周转天数对去年同期 |
| 呆滞控制 | 92 | 90 | 呆滞与风险金额占库存比例 |
图的作用是让人知道：这个月比上个月好了还是坏了，差在哪一块，谁最该盯。看到这里，老板已经比翻三张 Excel 清楚得多——但还没有一件事因此发生。这就是下一屏的事。
图让你知道生意怎么样，知道了之后呢？十二张图各说各的，老板看完点点头，会就散了。所以总经理打开应用看到的第一屏，不是上面那些图，是本期最该管的九件事：按影响金额从大到小排，每一件写着一句诊断、一个建议动作和该找谁。图退到清单下面，四条走势只回答「这个月比上个月好了还是坏了」。
超支集中在灌装车间，主因「工时超支」：实际 2,410 工时，标准 1,860。
建议动作：抽差异最大的 3 张工单，对领料、退料、报工三处记录 （责任：成本会计 / 生产部）
去核对 →20 单晚交 3 单，最长晚 12 天；压的是 9 月两张大单的排产。
建议动作：约谈并写进季度评鉴；把这两种原料的采购提前期调长，或启用第二供应商 （责任：采购部）
去核对 →12 个月里慢了 30%，同期成品周转持平——是请购批量的问题，不是卖得慢。
建议动作：复核包材请购批量与安全库存参数，和供应商谈小批量多批次 （责任：采购部 / PMC）
去核对 →料体原料；超出标准的那部分折成钱是 18.3 万。
建议动作：查配料称量与管道残留，核对整包领料的余料是否退库 （责任：生产部 / 品管）
去核对 →专用料一停单就没有去处，和通用料的处理办法完全不同。
建议动作：催品牌方确认下季度排单，或谈由品牌方买断 （责任：销售 / PMC）
去核对 →这块屏的规矩只有一条：能排进第一屏的，必须是一件能派给某个人的事。「成本差异率 6.8%」不是一件事，「膏霜类七张工单超标准 7.5%、主因工时超支、抽三张复盘」才是。所以清单上每一行都有责任部门——它不是看板的一部分，它是派工单。上面那四块看板，是每一行背后的证据。
清单不是 AI 每天早上灵机一动写出来的。它走的是一条固定的路：ERP 里的单据 → 口径 → 指标 → 规则 → 清单。规则是人定的、写在一张表里、随时能改；AI 在这条路上只做一件事——把触发了规则的那一条，写成一句人能读的话。
下面这张就是那张规则表。它在应用里是一张参数表，采购、生产、财务各管自己那几行，谁在哪天改了哪个阈值有记录。上面那几张图里的规则线——5%、90%——就是从这里画出去的。
| 规则 | 触发条件 | 等级 | 影响金额怎么估 | 责任 |
|---|---|---|---|---|
| 工单成本超标准 | 差异率 > 5%，按产品线合并 | > 8% 高，其余 中 | 实际成本 − 标准成本 | 成本会计 / 生产部 |
| 核心供应商晚交 | 近 3 月准交率 < 90% | < 85% 高 | 晚交那几单的采购额 | 采购部 |
| 物料损耗超标 | 损耗率 > 标准 + 1 个点 | 金额 > 10 万 高 | （实际损耗率 − 标准）× 领用金额 | 生产部 / 品管 |
| 周转变慢 | 周转天数较 12 个月前 +15% | 中 | 多占用的那部分库存 | 采购部 / PMC |
| 专用料呆滞风险 | 品牌专用料 90 天无新单 | 中 | 结存金额 | 销售 / PMC |
排序按影响金额，不按百分比。灌装车间清洗酒精的损耗率 8.4%，全厂最高，但折成钱只有两千三——它排第九，不排第一。反过来，膏霜类成本只超了 7.5%，可那是七张几万支的大单，差了三十二万。百分比会吓人，钱不会。一张按百分比排的清单，会让老板先去管最不值钱的事。
看板最常见的死法不是没人看，是没人信。财务说这个数和账对不上，生产说这个损耗算法不对，两边一吵，看板就成了摆设。这套系统的应对办法很笨：图上、清单上任何一个数，点三下要能追回 ERP 里那张单。下面这块屏可以点——从 6.8% 一路追到一张工单的领料、退料和报工。
每一层的数加起来等于上一层——65.8 万 = 32.2 + 13.1 + 8.2 + 5.9 + 5.1 + 1.3，也正是上面那张成组柱状图六根蓝条比灰条高出来的部分。对不上的那一天，先怀疑口径，再怀疑单据。
追到单据这一步就停了。这套系统不改 ERP 里的任何一个数——发现领料记录漏了一张，改的地方在 ERP，改完第二天早上图和清单自己会变。看板只读、ERP 只写，两边的账才永远对得上；反过来做，三个月后就会有两本账。
这一页的读者里，最挑剔的是信息化负责人，他要问三件事：数从哪张单来、怎么进来、会不会动我的 ERP。下面这张表答第一件。
| 看板上的数 | 从 ERP 的哪张单来 | 怎么算 | 能不能直接取 |
|---|---|---|---|
| 成本差异率 | 工单、生产领料单 / 退料单、报工记录 | 实际材料 = Σ（发料 − 退料）× 发料时单价；人工与制费 = 实际工时 × 费率 | 材料直接可得；ERP 没上成本模块的话，人工与制费要在应用里补一张费率表 |
| 物料损耗率 | 领料单、完工入库单、BOM | （实际领用 − 退料 − 完工量 × BOM 用量）÷ 应领用 | 可重算；分母用投产量还是良品完工量，开工前定 |
| 供应商准交率 | 采购单、进货单 | 承诺交期内到齐的单数 ÷ 计入单数，近 3 个月滚动 | 直接可得；分批到货算首批到还是交足，开工前定 |
| 库存周转天数 | 库存结存、出库单 | 平均库存 ÷ 日均出库，按原料 / 包材 / 半成品 / 成品分别算 | 直接可得；库存单价取月加权还是标准价，要和成本那一行用同一个 |
| 品牌专用 / 通用 | ERP 标准栏位里没有这个字段 | 品号编码里带品牌段就解析编码；否则维护一张品号 ↔ 品牌 ↔ 专用性对照表 | 要补一张表，几百行，一次性整理 |
最后一列里那几句「开工前定」，就是验收时最容易吵起来的四条口径。它们在应用里也是一张参数表，和上面的规则表放在一起，谁改过有记录。
进来的路有两条，先走近的那条。第一天用 ERP 导出的那几张表跑起来——上传的是 Excel，列名不用统一，AI 读得出哪一列是品号、哪一列是发料单价；当天就有第一版数字，业务先挑毛病。口径挑稳了，再换成只读数据库账号或接口直连，换掉的只是「上传」那一步，看板一行都不用改。
第三件事上面已经答过：它对 ERP 永远只读。金蝶、用友、鼎捷照常用，这套东西长在它们边上，不替换任何一个模块——ERP 里躺的是单据，这里管的是「这个月最该管哪几件事」。
看板等人来看，就是等不到人。所以它每天早上七点半自己开口：把前三件推到总经理的企业微信，同时把每一件按责任部门拆开推给该管的人——成本会计收到的是成本那两条，采购经理收到的是准交那一条。老板和部门负责人看到的是同一张清单的两个切面，谁都不用转发。
上期 3 件已解决、2 件被忽略（写了原因）。周一 07:30 有周报。
拆开推的是事，不是权限：生产主管收到损耗那一条，点进去看的是领料和退料，看不到采购单价——「看采购单价」「看毛利」「导出明细」这类功能默认无人可用，要开给谁在控制台的功能权限上点，按角色、部门或具体某个人，改完实时生效，不用重新发布。
三个时点都由平台的定时任务准点触发：每晚 02:00 重算，每天 07:30 推当天前三件，每周一 07:30 推周报——本周新增、解决、忽略各几条。推的是企业微信应用消息，直达本人，不发群。
上面那九张图没有一张是拖出来的，都是一句话建出来的。图表库、数据库、定时任务、权限、推送这些难的、技术的、重复的东西，观思动的底座里是现成的——你说的是业务，不是技术。
要改也是一句：加一个维度、换一种图、把阈值从 5% 改成 6%。改完发布，旧版本随时能回。
还有几项不用点名但一直在起作用：独立运行环境、文件存储、浏览器验证——每次改动先被真实点一遍再上线。全部在平台能力那一页。
「这不算问题」「这个我们早知道」「这条阈值定得太紧」——第一版清单发出去，三天内一定有人这么说。这不是失败，这是规则表第一次被业务认真读了一遍。要紧的是把这些话接住，别让它们变成「以后不看了」。
忽略不是删掉。同一条规则连续两期被同一个部门忽略，它会出现在月报里——问的是「阈值要不要调」，而不是「你为什么不管」。规则是人定的，就该由人改；改的入口，就是被忽略的那几条。
反过来，被点了「去核对」又在下一期消失的那些，才是这套东西真正的产出：解决一件事，比看一百张图有用。
上面这一套是照着做代工的工厂写的，图和清单都围着工单转：成本、损耗、准交、周转。换一个行业，要改的从来不是形状——先看清、再动手、每个数追到单——而是图上那几个轴，和规则表里那几行。
做贸易批发的，单据换成销售出库、采购入库、应收账款，图变成毛利率按品类的排名、应收账龄的分布、SKU 动销的构成；清单上排的是「某客户应收超账期 45 天」「某品类毛利率连降三个月」「某仓 SKU 90 天零动销」，责任落到业务员和采购身上，追数追到的是那几张出库单和发票。做连锁门店的，数从收银和进销存来，图变成坪效人效按门店的排名、损耗按品类的对比；清单按区域经理拆开推，排的是「某店坪效连续两月垫底」「某品类损耗率超标」「某店退款率异常」，追数追到的是那家店那一周的小票。做项目型业务的，单据换成合同、里程碑和回款，图变成项目毛利的瀑布和回款的进度条，清单上是「某项目毛利跌破预算」「某里程碑逾期未回款」，责任在项目经理。
三种都一样：先把「什么算问题」写成一张人能改的表，让图把它摆出来，再把问题排成清单送到人手上。图让人看清，清单让人动手，两样都要有。
折线、柱状、堆叠、瀑布、横条排名、雷达、漏斗，图表库能画的它都能画，在对话里说一句就有，要改也是一句。和 BI 工具的差别不在图上，在图旁边那张清单和每个数能追回单据：BI 回答「怎么样」，这套东西还回答「该管哪件事」，而且推到人手上。
能接，而且不动 ERP。进来的路有两条：先用 ERP 导出的那几张表跑起来，上传的是 Excel，列名不用统一，当天就有第一版数字；口径挑稳了，再换成只读数据库账号或接口直连，换掉的只是「上传」那一步，看板不用改。这套系统对 ERP 永远只读，发现单据有问题，改的地方仍在 ERP 里。
每晚重算一遍、每天早上七点半推一次，够经营决策用。清单上的事都是以周、以月为单位处理的，实时刷新改变不了任何一条的排序。真要投到会议室的电视上看实时数字，是另一类需求，不该拿它来决定驾驶舱的形状。
先看口径，再看单据。十次里有九次是口径：准交按首批到还是交足算、损耗的分母用投产量还是良品完工量、库存单价取月加权还是标准价。这几条在应用里写成一张参数表，谁改过有记录；剩下那一次，把那个数点三下追到 ERP 里的那张单，两边对着看。
默认谁都看不见，包括建这个应用的人自己。要开给谁，在控制台的功能权限上点：按角色、部门或具体某个人逐项开放，改完实时生效，不用重新发布。生产主管收到的推送里只有损耗那几条，看不到采购单价；总经理要看全部，点给他就行。
规则是人定的，写在一张能改的表里：触发条件、算高还是中、影响金额怎么估、责任部门。AI 在这条路上只做一件事——把触发了规则的那条写成一句人能读的话。每条能「本期忽略」但必须写原因，被连续两期忽略的规则会出现在月报里，问的是「阈值要不要调」。
观思动的入口就是一句话。把它复制走自己去建，或者带着它跟我们聊——两条路的起点是同一段文字。
做一个经营驾驶舱应用：每晚从 ERP（金蝶 / 用友 / 鼎捷都行）导出或同步销售订单、工单、领料退料单、报工记录、采购单与进货单、库存结存这几类单据；按约定的口径算出成本差异率、物料损耗率、供应商准交率、库存周转天数四组指标，每组一块看板——各产品线标准对实际的成组柱状图、十二个月差异率折线并画出 5% 的规则线、价差量差的瀑布图、超支主因的构成图、供应商准交率排名并画出 90% 的规则线、周转天数按存货分类和去年同期并排、库存金额按库龄分布、经营健康度五个维度的雷达图；用一张可以改的规则表判断哪些算问题、算高还是中、影响金额怎么估，把本期的问题按影响金额排成一张清单，每条写一句诊断、一个建议动作和责任部门；第一屏就是这张清单，图放在它下面；清单上任何一个数都能逐层追到产品线、订单和 ERP 里的那张单，只读不回写；每天早上 7:30 把前三件推到总经理的企业微信，同时按责任部门拆开推给各负责人，每周一发周报；每条可以「本期忽略」但必须写原因；采购单价和毛利只有授权的人能看。
